Varias compañías recurren a actividades en las que se trata, justamente, de aprender de los errores. Un caso es el de Unilever, que reeditó #MalaMia, el evento en el que líderes de distintas áreas de la compañía cuentan frente a un auditorio de colaboradores cómo los errores que cometieron en su carrera resultaron importantes para tomar grandes decisiones y crecer en su profesión. El encuentro, conducido por el comediante de stand up Fernando Sanjiao, convocó a más de 350 estudiantes y graduados de distintas universidades que se sumaron al evento presencialmente o por streaming.

«Ya nadie quiere trabajar en empresas artificiales que proponen mundos idealizados, donde todo es perfecto y nadie se equivoca. Las historias que presentamos tienen que ver con gente que trabaja con garra y pasión, y que, en ese camino, se equivoca. Si mostramos que líderes importantes cometen errores y pueden salir adelante, les estamos diciendo a los jóvenes que ellos también pueden equivocarse cuando entran al mundo laboral, que es algo que pasa y que puede superarse», afirma Verónica Carabajal, gerenta de Talento de Unilever Cono Sur.

Con la presencia de más de 300 colaboradores, un evento de Banco Galicia invitó a debatir qué significa asumir riesgos y aprender del error como elementos clave para innovar. En la actividad hubo cuatro oradores: dos gerentes del banco y dos «externos», los emprendedores Francisco Murray, cofundador de Páez, y Pamela Scheurer, fundadora de Nubimetrics. Las historias se centraron en fracasos que hicieron que cada uno se desafíe, entendiendo que equivocarse es la manera de aprender.

El formato de reuniones llamado Fuckup Nights (Galicia decidió llamarlo «Aprender del error») nació en México, en 2012, y une a emprendedores y empresarios para compartir públicamente historias de fracasos en un ambiente relajado. Allí, los oradores sirven de promotores de aprendizajes y los asistentes hacen networking.

Bien organizados

Organizar el evento implicó varios pasos. Una vez elegidos los miembros del directorio que participarían, se lanzó en la intranet unos 20 días antes del encuentro una campaña con fotos de los gerentes para provocar suspenso. Diez días antes de la reunión comenzaron a circular internamente videos -guionados y actuados-, en los que se veía a renombrados ejecutivos del banco tirando café sobre un contrato importante, interrumpiendo una reunión con un mensaje de voz a todo volumen o cantando muy mal frente al espejo del baño para notar, luego, que no estaba solo en ese espacio. «Las acciones derivaron en que en tan sólo dos horas se acabaran las 200 invitaciones para asistir presencialmente al encuentro», cuenta Flavio Dogliolo, uno de los gerentes del banco que expuso su «caso».

#MalaMia, en tanto, surgió en Unilever como resultado de un brainstorming de equipo, algo que se incubó en el Centro de Innovación de Talento de la región de Cono Sur. Se compartió con toda la comunidad de Recursos Humanos del mundo de la firma y quedó dentro de las 15 iniciativas de la especialidad más votadas entre más de 65 proyectos de la multinacional. Actualmente es evaluada para ser implementada en otros tres países en 2017.

«No surgió de una sola «idea primigenia», sino de la combinación de varios insights: la generación Y le da mucho valor a la transparencia. La resiliencia es clave, así como educar en el ejemplo. Si queríamos que nuestros jóvenes se sintieran cómodos con el error y lo tomaran como fuente de aprendizaje, lo primero que teníamos que hacer era mostrar que nuestros líderes los cometían y además hacerlo en formato de stand up», cuenta Carabajal.

Tanto en Galicia como en Unilever comentan que estas temáticas vinculadas al temor al error y a la frustración por la falla están surgiendo en las evaluaciones de líderes y en la encuestas que hacen firmas como Great Place to Work (GPTW). «En una cultura que busca innovar constantemente el fracaso debe ser entendido como un paso más en el camino al éxito», añade Bergés. En esa línea, Galicia está buscando trabajar más con prototipos, probar propuestas en escalas chicas, equivocarnos rápido y a bajo costo, y por eso empezamos a poner sobre la mesa el tema de la tolerancia al error», cuenta Bergés.

«La gestión del error es «el lugar más importante» en donde se pueden encontrar hoy oportunidades de aprendizaje en las organizaciones», afirma Laura Bicondoa, coach profesional de la firma Liderarte. Y afirma: «En un mundo en donde la constante es el cambio, seguimos relacionándonos con el error igual que cuando todo era predecible, en un paradigma de control que hoy es difícil de sostener».

«La mala gestión del error produce estados de ánimo que atentan contra el aprendizaje y la apertura para innovar», afirma María Olivieri, senior executive manager de PageGroup. «Si no hay buena comunicación o no se sabe leer a los equipos, no hay manera de percibir la frustración y no vamos a saber identificar las sutilezas que pueden servirnos como llamadas de atención: llegadas tarde de forma recurrente, ausencias injustificadas y desgano», enumera.

Pendientes del jefe

El problema es que no todas las personas están preparadas para soportar los errores y sus consecuencias. «Estamos pendientes del jefe, de alguna manera, como lo estábamos de la mirada de nuestro padre», dice el psicólogo Silvio Gutman. «Alguien que abandona la facultad y se manda solo a construir una computadora en el garaje de sus padres es alguien que no está pendiente de la mirada de los demás y que sólo ve el error como una etapa más», ejemplifica, aludiendo a la historia de Steve Jobs, fundador de Apple. «El que se siente responsable de su error es el que puede modificarlo y salir de la frustración para ir hacia la capitalización del hecho», completa.

«La frustración que se percibe en las empresas es el producto de la incapacidad de expresar estas inquietudes con libertad, la imposibilidad de hacerle un espacio a conversaciones que tienen más que ver con preguntas frente a un mundo incierto y cambiante que con respuestas que acotan la creación de futuros y los reducen a pasados repetitivos», afirma Bicondoa. «Fuimos educados en un paradigma en el cual se premiaba la respuesta. Para este mundo necesitamos tener apertura al aprendizaje, curiosidad para hacernos preguntas y libertad para proponer alternativas que no necesariamente tienen respaldo en prácticas del pasado que hoy son obsoletas», señala.

La mayoría de los errores en las organizaciones hoy se esconden y se descubren cuando ya es demasiado tarde. Los jóvenes buscan empresas y líderes que se hagan cargo de la cocreación de oportunidades. La curiosidad que traen -y que las empresas premian al contratarlos- «los lleva a hacerse preguntas sobre lo que no funciona y lo que podría funcionar, y algunos terminan siendo inventores, innovadores», finaliza.