En la Parte 1 de este artículo hablamos sobre la cultura exitista, en el que los errores son fuente de miedo y vergüenza, las organizaciones que intentan incorporar nuevas metodologías sin cambiar las creencias respecto de «fallar», y los distintos tipos de errores y fallas y cómo aprender de ellos. En esta 2° parte, conversaremos sobre los efectos de que se mantenga como un tema tabú, los mensajes contradictorios, la coherencia organizacional y el liderazgo.

¿Para qué nos sirve NO hablar de los errores y fracasos?

Durante décadas, el error y el fracaso han sido un tema tabú en la mayoría de las organizaciones:

• “Hagamos como que no pasó nada”: si nadie se entera mejor y vemos cómo lo arreglamos.
• “¿Quién es el culpable?”: ponemos toda la energía buscando a quién echarle la culpa de lo que pasó, y casi ninguna en comprender entre todos que es lo que ocurrió, aprender de eso, y definir cuáles son los pasos más adecuados a seguir.
• “De eso no se habla”: sabemos que hay temas que es mejor callar, y todos sabemos que esos silencios pesan casi como los secretos de familia. La comunicación se vuelve poco transparente y se dificulta establecer relaciones de confianza.

Aprendimos que hablar -en muchos casos- puede traernos consecuencias negativas. Inclusive si se compartiera, sería en un ámbito de entre 2 o 3 personas del equipo o la organización y el resto nunca se enteraría: “los trapitos sucios se lavan en casa”.

Nos sentimos en arenas movedizas, donde no sabemos si preguntar, pedir ayuda o consultar para resolver algo que no está funcionando, o rezar para que nadie se entere. Al no hablarlo, nos perdemos la posibilidad de mejorar.

Nos movemos en una cultura del “cómo si” todo estuviera perfecto, y no trabajamos juntos sobre las dificultades y aquello que no funciona. En las reuniones, es más importante preservar la imagen que colaborar y aprender realmente.

Entonces se empiezan a generar “prácticas y actitudes defensivas”: buscamos culpables, no hablamos del tema, y todo esto nos lleva a no poder detectar errores, ni corregirlos o poder solucionarlos, por lo tanto, la organización, el equipo, la persona, no aprende y no mejora. Sumado a esto, como no se profundiza en el entendimiento del tema (ver parte 1), errores prevenibles y fallas no prevenibles pasan a ser tratadas de igual forma (o mejor dicho, no tratadas).

Esto genera una falsa sensación de seguridad, de que se están haciendo las cosas bien, la ilusión de control, y de que las apariencias están a salvo. En realidad no es así, y solo es cuestión de tiempo darnos cuenta.

Mantener estas prácticas dentro de la organización, lleva a:

– un deterioro en el compromiso de las personas (que no ven posible hablar de ciertos temas y deben asegurarse preservar su imagen),

– no alcanzar los resultados (por los dobles mensajes que se escuchan),

– una pérdida de tiempo, energía, y dinero irrecuperable.

El riesgo de detectar que algo no está funcionando en forma tardía como se espera, crece y crece, perdiendo la posibilidad de anticiparnos o corregirlo de antemano.

Para ir a una situación extrema, podemos recordar el caso del accidente del transbordador espacial Challenger (1986). Fue sin duda un ejemplo de una enorme cadena de errores detectados por distintos trabajadores, que no fueron tomados en cuenta, ya que en la NASA siempre había primado una cultura de éxito (“lo que hacemos no falla”) y la urgencia de mostrar hacia afuera de que se podía mantener un exigente calendario de lanzamiento. Preservar la imagen de la organización era fundamental, y probablemente nadie logró tomar real dimensión de cómo el riesgo había crecido, oculto bajo esa falsa sensación de seguridad.

Es interesante preguntarse en cada organización, e incluso, en cada equipo de trabajo:

• ¿Para qué nos sirve no generar conversaciones auténticas sobre errores y fracasos?  
• ¿Cuáles son las creencias o los modelos que estamos sosteniendo?  
• ¿Con qué estamos comprometidos, con la imagen o con el aprendizaje? 

Si solo escuchamos una parte de la historia, la organización pierde un activo valioso. Descarga aquí una guía para compartir experiencias de errores y fracasos en tu organización: (https://www.linkedin.com/pulse/gu%C3%ADa-para-compartir-errores-y-fracasos-en-una-alejandra-marcote/)

¿Qué fomentamos y que desalentamos?

Una persona que hasta no hace mucho consideraba que podía ser sancionada o mal vista por fallar o equivocarse, y se protegía de ello ¿Por qué ahora consideraría cambiar su comportamiento?

La cultura cambia cuando los nuevos mensajes se sostienen en forma consistente en el tiempo.

Si bien en las organizaciones hay cada vez más frases motivacionales y campañas internas hablando de aprender de los errores y de permitirse fracasar, para realmente generar impacto esto debe pasar del discurso a los hechos.

Según Carolyn Taylor, las principales fuentes de mensajes culturales son los sistemas y procesos (por ej: gestión de desempeño), símbolos (en qué se emplea el tiempo y el dinero) y principalmente, los mensajes que dan los líderes a través de su accionar.

Podríamos entonces evaluar en cada organización a cada una de estas fuentes:

• ¿Cómo estamos favoreciendo el reconocimiento de errores y fallas y el aprendizaje de estas experiencias? 

En los sistemas de desempeño:

¿Se premia a quién intenta y se arriesga a probar cosas nuevas y aprende de ello, o a quién hace lo mínimo y necesario para cumplir?

¿Se valora diferente a quién comete errores, reflexiona y aprende de ellos qué a quién no lo hace?

En el día a día:

¿Se emplea tiempo en reflexionar sobre las experiencias fallidas y capturar su aprendizaje? ¿O los espacios de reflexión conjunta son vistos como una pérdida de tiempo?

¿Cuáles son los incentivos que tienen las personas para hacer una pausa y reflexionar sobre las dificultades, sin sentirse “expuestas”?

¿Cuáles son los mensajes que circulan en la organización respecto de los errores y fallas, y sus consecuencias?

Los doble mensajes que circulan en las organizaciones juegan un papel fundamental.

Varias veces me han convocado para trabajar en distintas organizaciones en las que los slogans se habla de ser innovadores, asumir riesgos, etc. Sin embargo, internamente percibían que algo sucedía por lo que las personas no salía de su “zona de confort”. Al indagar, quienes habían liderado proyectos que no habían funcionado como se esperaba, sentían que habían sido penalizados de alguna forma: ya sea no asignándole nuevos proyectos, desafíos, tareas, etc. A partir de eso, otras personas preferían no tomar el riesgo, por miedo a las consecuencias.

Si bien el mensaje dicho era “acá innovamos, nos arriesgamos”, el mensaje no dicho –el más importante, el que surge de los hechos- era “pero no vayas a fallar”.

Tal como sucede con tantos otros dobles mensajes, las personas suelen optar inconsciente por seguir el mal menor, el que los haga sentir más seguros, más a resguardo y que no le genere consecuencias negativas, aun con el malestar que genera el sentir que nunca están haciendo del todo lo correcto, porque los mensajes tienen una contradicción implícita.

Y ese mensaje no es el del discurso o las campañas de comunicación interna, sino el que se observa a partir de los hechos (los sistemas de recompensa, la actitud de los líderes, etc.): es decir, si se espera que no fallemos, entonces mejor ni intentamos innovar.

Tan poderoso es el efecto de los dobles mensajes, que es fundamental detectarlos y trabajar la coherencia organizacional.

• ¿Cuáles son los dobles mensajes que circulan en tu equipo y en tu organización? 
• ¿Qué hacen y qué dicen los líderes? 

“Lo que dicen tus hechos habla tan fuerte que no me permiten escuchar tus palabras”

¿Qué hacen y que dicen los líderes de la organización ante errores, fallas y fracasos?

Liderar con el ejemplo es fundamental, y en este tema, no cabe ninguna duda. La coherencia y alineación del líder es lo que marca toda la diferencia. Un líder crea cultura, y mucho más que con su decir, con su hacer.

En estos años muchos líderes han expresado lo importante de aprender de los errores.

Entonces, ¡qué importante sería que puedan ser los primeros en reconocer y compartir los propios!

Un líder que no conecta con sus errores y fallas y ejercita la autocompasión, 

difícilmente pueda hacerlo con las de otros.

Los líderes son quienes pueden inspirar a la organización para se anime a experimentar, a fallar, y también a revisar sus errores rutinarios, y esto es, a través de resignificar y compartir sus propias experiencias.

Si te interesó esta publicación, bienvenidos los comentarios!

Ale Marcote

Maravillosamente graficado por @Aldana Otero (IG: Identykit) 🙂

Recordá que podés leer la parte 1 en https://www.linkedin.com/pulse/c%25C3%25B3mo-evolucionar-hacia-una-cultura-que-facilite-aprender-marcote/

Este artículo es parte de la nota que escribí para la edición Mayo-2021 de Rocking Talent: https://www.rockingtalent.com/es/como-evolucionar-hacia-una-cultura-que-facilite-aprender-del-error/

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Ale Marcote es Coach Organizacional y Speaker especializada en el aprendizaje desde errores y fracasos. Directora de Aprender Del Error®, desarrolló un concepto integral de abordaje de los errores y fracasos para la transformación cultural de equipos y organizaciones.

Me especializo en el Síndrome del Impostor https://alemarcote.com/sindrome-del-impostor/

Trabaja como Agile Coach en Procesos de Transformación Digital Corporativa.

Es también facilitadora de espacios de conversación para la equidad de género y el empoderamiento de la mujer.

También “fue” contadora pública, con más de 15 años en experiencia en organizaciones.

https://alemarcote.com/

https://alemarcote.com/aprender-del-error/